部下との関係に悩むリーダーへの処方箋。休職率を下げた「関係マネジメント」とは

とはいえ、業界や企業規模、リーダー、メンバーの特性によってもどういったマネジメントが適切かは違うので、既存の手法と対立するものではなく、組み合わせたり、追加して使うものと考えています。

――実際に「関係マネジメント」を行うことで、社員の意識が変わるなど何か効果がでた実例はありますか。

佐藤：私は、開発に携わった「ミキワメAI」シリーズを提供している企業が運営する、組織心理研究所の所長を務めています。ですが、入社当初は「ミキワメAI」シリーズを導入した企業のサポート業務を行っていました。その時に、早期の休職率の高さを課題としていたあるSES（※）企業のお客様がミキワメAIの組織サーベイを使うときに、今回まとめた関係マネジメント手法に相当する提案をしたことがあります。

――具体的にどういった提案を。

佐藤：関係マネジメントでは、第2ステップに当たる、部下を理解する際に「仮説を持ちながらも決めつけず、仮説を更新して精度を上げる」という基本的な姿勢を推奨しています。サーベイの利用も同じで、そこで出たスコアだけで社員の状態を決めてしまうのは信頼を損ねかねません。実はこれはよくあることで、「スコアがこうだからこう対処しよう」と数字だけが一人歩きしてしまうんです。

ですから、社員との面談で「スコアではこう出ているけど、そのことについてはどう感じているの」と聞く、それからそもそもサーベイ実施をどう受け取っているか前提を確かめるなど、あらゆる角度から理解しようとすることが大事です。SESのお客様はこういった手法を実施してくださり、結果として早期の休職率は下がりました。そういった経験も、「関係マネジメント」の手応えになっています。

※System Engineering Service　システムやソフトウェアの開発・保守・運用において、エンジニアの「技術力」を提供する委託契約のこと

関係構築に必要なのはまず自己理解。他者理解は「共感モード」と「指導モード」のバランスが重要

――関係を築く6つのステップにおいて、なぜ「自分を理解する」ことが最初なのですか。

佐藤：部下にとって、上司の振る舞いは仕事環境そのものだからです。仕事環境を調整する必要があった場合に、自分の振る舞いをコントロールできれば、あらゆる部下に対応できます。そのためには自分を理解する必要があります。

また、自分の価値観やコミュニケーション方法、行動などの特徴・癖を知っておかないと、それが当たり前だと思って、無意識に部下に負荷をかけたり、部下の能力を見誤ったりすることが起きてしまいます。そうなるともったいないですから。自己理解が進むと、「この部下にはこのアプローチを試してみよう」と対応の手札を増やすことができます。

実はこれは第6ステップの「チーム文化を作る」にも関係していて、リーダーの振る舞いは良い意味でも悪い意味でもチームの雰囲気に影響を及ぼします。だからこそ、自己理解をして、「こういったときに自分はこうなる」と知っておき、意図的にコントロールすることが大事なのです。

――そのあとは、「部下を理解する」「自分と部下との間に関係性を築く」と進んでいきます。かなり丁寧に取り組む印象を受けたのですが、関係構築には、どのくらいの時間を見込んで臨むべきでしょうか。

佐藤：関係は変化もしますし続いていくものなので、構築が終わるということはありません。相手を観察しながら調整し続けます。ただ、関係作りを始めた当初は、意識的にじっくり話を聞く姿勢で挑むようにしたほうがいいでしょう。これを「共感モード」と呼んでいます。毎週会話するような距離感で「共感モード」を続ければ3ヶ月から半年くらいで、この人は自分の言いたいことを受け止めてくれると感じてもらえると思います。

――いわゆる「傾聴」ですね。部下やメンバーに直して欲しいことやより頑張って欲しいことがあった場合はどうしたらいいですか。

佐藤：関係性ができてきたら、きちんと伝え、バランスを取るといいと思います。例えば、目標に対してできていないことがあった場合、「もっとこうしてほしい」、「ここができていないから改善しよう」ときちんと伝える。こちらは「指導モード」と呼んでいますが、この分量を増やしていく。しかし、部下が不調だったり、悩んでいるときは再び共感モードを増やす。この二つのモードのバランスを取り続けることが重要です。

また、これが第4ステップの「関係性を土台に、成果と成長につなげる」の一つにあたります。企業ではやはり社員が成長し、組織に利益をもたらしてもらう必要があるため、受け止めるだけでなく、成果が出せるよう促さないといけないからです。

――上司と部下が関係性を築くシチュエーションはどういったときを想定されていますか。

佐藤：主に面談や1on1を想定していますが、普段のちょっとした会話でも使えると思います。ただ、話す場が違うと内容が持つ意味も変わってくるはずです。例えば廊下ですれ違いざまに「最近どう？」と聞くのと、1対1で「最近どう？」と聞くのとでは、同じ言葉でも相手に伝わる意図が全く変わります。どこで何を問いかけるかをコントロールするのも関係マネジメントの一つです。

人事こそ「関係マネジメント」を。まずは自分がやってみる

――「HR Frontier」の読者は、人事担当者が中心です。もし人事が社内に関係マネジメントを浸透させたい場合、まず何から着手すべきでしょうか。

佐藤：人事がまず、社内の管理職や現場の社員に対して「関係マネジメント」を行ってみるといいと思います。自ら試してみて、どんなものなのか把握する。口で言うのと、実際やってみるのとでは大きく違います。

また、人事にまつわる制度や取り組みは、いつの間にか導入されていたということも多いと思うんです。「関係マネジメント」もこういう手法があるので取り入れましょう、と上から決めてしまうと、それこそ本質に反します。そうではなく、まず人事が管理職と面談し、「現場で何に悩んでいるのか」「関係マネジメントが本当に必要とされている状況なのか」「それとも別の課題があるのか」を丁寧にヒアリングするのです。

――まさに「他者を理解する」ですね。

佐藤：そうです。人事が現場を理解し、頼られる人事になるために、まず管理職と関係を構築する。ヒアリングを通して、確かに「部下との関係構築や対話に課題がある」と確認できたなら、そこから管理職向けの研修を企画するなど現場での実践をサポートしていけばいいと思います。

おすすめは、社内にいる関係マネジメントが得意な管理職の手法を横展開することです。すでに成功しているなら社内に馴染む可能性が高いからです。他には人のあらゆる面に目を向けられるような、適性検査やサーベイのようなツールを用意するのもいいと思います。

――ステップの中には「不調な場合に支援する」という項目もあります。部下に不調の兆候が見られた場合、現場の管理職と人事はどう連携すべきですか。

佐藤：どこまで現場で行うのか、線引きをし、不調の内容によって役割分担をしていくことではないでしょうか。現場の管理職が一人で抱え込まないようにしなければなりません。現場の管理職の役割は、一次窓口と相応しい相談先を提案する「コンシェルジュ」になることです。

まずは話を聞いて受け止め、日常の業務については管理職自身がサポートする。そして勤怠や給与、制度に関する相談は人事へ、体調やメンタルヘルスの問題は産業医へ、組織や事業全体の戦略については一つ上の上司に繋ぐ、仕事の大変さなどより本音に近い相談はメンター制度を作って対応してもいいかもしれません。誰かに負担がかかりすぎないサポート体制を用意しておくことが大事だと思います。

――最後にこれを読んだ方が「関係マネジメント」を取り入れるコツを教えてください。

佐藤：マネジメントに絶対の正解はありません。「関係マネジメント」の考え方は理想論を語っているとも思われるかもしれません。私には「こうすべき」とか「従来のやり方を丸っと変えよう」という意図はなく、むしろ「関係マネジメント」が対応に悩んだときのお守りのような存在になれば嬉しいです。「次の1on1で、あの問いかけを試してみようかな」と気楽に取り入れてみてください。